A legtöbb munkavállalói panasz éppen a visszajelzés hiánya körül csoportosul: nincsen lezárása egy folyamatnak, hiányzik a siker megünneplése. Ám semmitől nem tartanak jobban az emberek, mint a visszajelzéstől, attól, hogy valaki tükröt tart nekik. Ki lehet-e békíteni ezt a két érzést?

„Hiába fürösztöd önmagadban, Csak másban moshatod meg ar­co­dat.” József Attila sorait számtalan módon értelmezhetjük, e rövid írás szemszögéből az idézett versrészlet értelme, hogy az emberi lény a „fontos másik” által tartott tükör révén, a külvilág felől érkező jelzésekből építi fel önmagát. Ez abban az esetben is így van, ha a külvilágtól érkező jelzések nem szándékoltak, illetve az érintett tudatosan nem is figyel azokra.

Évek telhetnek el úgy egy munkahelyen, hogy az illető semmiféle biztatást vagy korrektív jelzést nem kap a tevékenységével kapcsolatban. A Gallup Intézet évtizedekkel ezelőtt kidolgozott – és napjainkig mintegy 25 millió ember által kitöltött –, rendkívül egyszerű kérdőíve szakmai etalonná vált a munkavállalók elkötelezettségének mérése terén. A mindössze 12 kérdésből álló kérdőív egy teljes blokkot (3 kérdést) szentel annak, hogy a kérdezett kap-e a munkahelyén bármiféle visszajelzést.

Ugyanakkor az emberek nagyon tartanak a visszajelzéstől – sokszor inkább támadásként, mint a munkájukat segítő korrektív megnyilvánulásként tekintenek rá. Elegendő annyit kérdeznie a főnöknek, hogy „adhatok-e egy visszajelzést?” és máris összeszoruló gyomorral várják azt, aminek el kell következnie, illetve készülnek a magyarázattal, vagy inkább magyarázkodással. Gyakori tapasztalat, hogy noha egy szolgáltató (szálloda, web-áruház, mobiltelefon-társaság) kollegája élőben érdeklődik a vendég véleményéről, ha azt valóban meg is kapja, a kritikai elemekkel szemben azonnali védekezésbe kezd. Mindez azt bizonyítja, hogy mind a visszajelzést adó, mind pedig a visszajelzést meghallgató fél nincsen felkészülve a feedback adásának, valamint fogadásának módjára.

Visszajelzés önmagában nem létezik, ahhoz megfelelő klíma kell. Olyan légkör, amely nem csak bátorítja a benne dolgozókat, hogy őszintén merjenek egymás felé jelzéseket leadni, de kifejezetten ösztönzi is őket, sőt tudatosítja bennük, hogy a fej­lődés egyik alapja, hogy tükröt kapnak maguk­ról, napi megnyilvánulásaikról és teljesít­ményükről.

A hatékony visszajelzés lépései

Az alábbi visszajelzési metódus az asszertív kommunikáció tipikus példája. Elméleti hátterét kiválóan fejti ki Thomas Gordon (2010) A tanári hatékonyság fejlesztése című könyve. Az alábbiakban leírt módszer ugyan egyszerűnek tűnik, de hiteles alkalmazásához gyakorlat szükséges. Abban az esetben, ha bármelyik fél azt tankönyv-ízűnek érzi, éppen a lényeg vész el, s az érintettek pusztán kipipálják a feedbacket, de valójában az nem történik meg.

1. lépés: kérdezzük meg a másiktól, hogy adhatunk-e neki egy visszajelzést? Korántsem biztos, hogy a másik fél abban a lelkiállapotban, hangulatban van, hogy nyitott az üzenetre. A szervezet légkörén múlik, hogy őszintén nemet mer-e mondani a kérdésre, ha nem kész a feedback fogadására.

2. lépés: kezdjük a tényekkel! „Gerzson, a héten harmadszor késel el” stb. Ezzel nem lehet vitatkozni. Ebben a kijelentésben nincsen vád, nincsen értékelés vagy értelmezés. Ha a „Gerzson, nem vagy pon­tos!” felütéssel kezdenénk a feedbacket, abban már megbújik ítélet, ami indulatot gerjeszthet a másik félben. A szikár tények karakán közlésén túl nincsen szükség másra ebben a szakaszban.

3. lépés: közöljük az érzéseinket. Ha feldühít bennünket az, hogy az egész csoport csak Gerzsonra vár a reg­geli meetingeken, akkor ezt el kell mondani neki úgy, ahogy van: „Dühít, hogy tízen vártunk rád reggel, álmosan”. Ennek a lépésnek a kulcsa, hogy mindig a körülményt értékeljük, nem pedig a másik személyét. Végül is nem ő irritál bennünket, hanem az, amit csinál: elkésik.

4. lépés: kérjük meg, hogy javasoljon egy megoldást! Ezzel a fordulattal aktivizáljuk a másik felet, meg kell nyilvánulnia, egyben a magunk oldalára állítva együtt nézünk rá a problémára. Amennyiben ráadásul egy vezető adja a feedbacket, úgy nem utasítást kell adnia. Mivel mi sem ismerünk minden körülményt, előfordulhat, hogy a másik fél szándékától függetlenek a késések: például képtelenség a megadott időre átérnie a megbeszélés helyszínére a másik épületből, vagy a város túlsó végében lévő telephelyről. A legfontosabb, hogy a visszajelzés során nem sértegetjük, nem minő­sítjük a személyét, így megnő a valószínűsége annak, hogy az érintettek a megoldásra törekszenek, nem az önvédelemre.

Nem közömbösek az elnevezések sem. Ha valamit rossznak hívunk, az magában hordozza azt a fatalista megközelítést, hogy az adott körülményt véglegesnek tekintjük, rajta változtatni mi bizony nem fogunk. Ezzel szemben, ha valamit fejlesztendőnek nevezünk, abban benne rejlik annak esélye, hogy az még jobb is lehet.

Mi a visszajelzés célja?

Mahatma Gandhinak tulajdonítják a mondást, miszerint „amikor valaki indítékaira a gyanú árnyéka vetül, minden, amit tesz, bemocskolódik.“ Ezzel tehát meg is válaszoltuk a fenti kérdést: amennyiben a vezető az üzleti siker érdekében dicsér, biztat, akkor a beosztottat eszköznek tekinti. Az ilyen visszajelzés nem a kolléga személyének szól. Ha azonban a vezető célja a másik ember fejlődésének segítése, akkor a visszajelzés egy olyan tükör, amely ezt hosszú távon segíti. Praktikumot követelő olvasóinknak: szervezetfejlesztői tapasztalatom, hogy a hosszú időn keresztül sikeres vállalatok nem gördítenek akadályt a benne dolgozó emberek személyiségének fejlődése útjába, ugyanis sokkal többet profitálnak egy évtizedeken át náluk dolgozó, fejlődni akaró emberen, mint a rövidtáv érdekében farigcsált munkavállalón.

Javasolt olvasmányok

SCHWARZ, Roger The (2013) „Sandwich Approach” Undermines Your Feedback, Harvard Business Review, 2013. április 19. (https://hbr.org/2013/04/the-sandwich-approach-undermin)

GORDON, Thomas (2010): A tanári hatékonyság fejlesztése. Gondolat Kiadó, Budapest.

ROSENBERG, Marshall B. (2011): A szavak ablakok vagy falak. Erőszakmentes kommunikáció. Agykontroll Kft, Budapest.